Cómo transicionar una adquisición con HR

La mitad o más de las adquisiciones no alcanzan su potencial, en parte porque el "lado de la gente" del negocio comprado se pierde entre el análisis de activos y el número de clientes. Cuando se ignora la compatibilidad cultural, las fuerzas de trabajo quedan en la oscuridad y no se abordan cuestiones como la retención, la compensación, las políticas y el cumplimiento, las probabilidades de éxito disminuyen. La transición comienza antes de que se firme un acuerdo y debe involucrar al equipo de recursos humanos para identificar responsabilidades y preocupaciones relacionadas con el empleo.

Equipo de adquisiciones

El departamento de RR.HH. tiene un papel en las primeras etapas de cualquier adquisición: evaluar las prácticas de compensación, los contratos de empleo, los planes de beneficios, la exposición a la jubilación, los acuerdos laborales y el conjunto de talentos. Esta diligencia debida cuantifica el impacto financiero potencial de obligaciones tales como permisos acumulados, bonificaciones y seguros médicos que vienen con el acuerdo. La identificación de los empleados que actualmente se encuentran en compensación laboral, o en licencia de maternidad o incapacidad, afecta las decisiones de oferta de empleo si estas personas deben mantenerse en la nómina posterior a la fusión. La diligencia debida de recursos humanos también cubre la revisión de los informes de cumplimiento y los controles internos para determinar las posibles sanciones que afectan el precio de compra.

Compensación, nómina y quiénes se quedan

Otro paso en la diligencia debida de Recursos Humanos se concentra en los sueldos y en los esquemas salariales utilizados por la empresa que se está adquiriendo. Recursos humanos estudia los sueldos o salarios que se adjuntan a las descripciones de puestos de trabajo clave y los compara con trabajos similares en su propia organización. Si HR descubre que la empresa en cuestión paga más, entonces los planes para ofertas de empleo e integración de sistemas de nómina merecen más atención. Las evaluaciones de desempeño de ambos grupos de empleados comparadas con las necesidades de mano de obra proyectadas de la compañía combinada, en términos de competencias y habilidades, ayudan a HR a recomendar a quién se debe mantener. Esto proporciona una base para seguir los pasos de evaluar los costos de redundancia, redactar un cronograma y desarrollar una política para los pagos por despido, la colocación y la reubicación.

Culturas compatibles o clasificatorias

Una evaluación de recursos humanos de la cultura de la empresa objetivo puede identificar posibles choques que pueden dar a la entidad combinada un comienzo difícil o conducir a la salida voluntaria de personas clave. Por ejemplo, los empleados acostumbrados a estar capacitados para desempeñar su trabajo pueden tener dificultades para adaptarse a un enfoque que requiere aprobación primero. Las comparaciones de RH de la apreciación de los empleados en ambas organizaciones, demostradas a través de programas de recompensas, políticas de equilibrio entre la vida laboral y personal, días de vestimenta informal y desarrollo profesional, pueden resaltar elementos culturales vitales que afectan la satisfacción de los empleados. Incluso los beneficios simples, como el café gratis en la sala de descanso, pueden causar resentimiento y crear tensión cuando se niega después de la fusión. Idealmente, el departamento de RR.HH. encuentra suficientes puntos en común como para dirigir la introducción de una personalidad corporativa combinada que preserva lo mejor de cada organización.

Mantener a todos informados

Las adquisiciones agregan estrés a las rutinas de trabajo y la incertidumbre que las acompaña alimenta el rumor de la oficina. Para evitar los conceptos erróneos y proteger la productividad, los recursos humanos deben delinear una estrategia de comunicaciones que detalle fechas, contenido y formatos: boletines, correos electrónicos y reuniones de grupo, por ejemplo. Sanjay Sathe, fundador de la empresa de servicios de sustitución RiseSmart, sugiere comenzar con información sobre el calendario de la adquisición y los problemas operativos, como la ubicación de las instalaciones, el nombre y el logotipo de la empresa y las líneas de productos. Las cuestiones de nómina, los beneficios y la política de separación prevista se cuentan entre los principales temas que merecen una comunicación clara y abierta. Además de aprender sobre su nueva firma, los empleados merecen una introducción a la organización de cada uno. La comunicación debe continuar después de la adquisición para que todos estén al tanto de la visión, misión y progreso de la compañía combinada hasta la fecha. Un flujo regular de información promueve la aceptación de los empleados para reforzar la confianza en el futuro. (Ref. 1, # 4; Ref. 3)

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